– Henkilöstön kokemukset Tampereen korkeakouluyhteisön muodostamisessa

Koko Tampereen korkeakouluyhteisön henkilöstölle kohdistetun kyselyn lisäksi tutkimuksessa toteutettiin muutoskokemusten diskursiivinen analyysi rajatummassa kohdejoukossa. Tässä laadullisessa tutkimusosiossa pyrittiin siten selvittämään, näyttäytyykö organisaatiouudistus henkilöstön näkökulmasta työn merkityksen järkkymisenä, ja millaisiin toimintakulttuurisiin tekijöihin työn jännitteet nimenomaisesti kytkeytyvät. Tarkoituksena oli rikastaa käsitystä korkeakouluyhteisöön liittyvistä jännitteistä ja ristiriidoista, joita koetaan organisaatiouudistuksen yhteydessä.

Toisin kuin kyselytulososiossa, tässä tarkoitetaan kokemuksilla tulkinnallista prosessia, jossa yksilöt pyrkivät löytämään työlleen uuden merkityksen muutostilanteessa. Henkilöstön mahdollisuudet tulla pelkästä uudistuksen ”objektista” myös uudistuksen ”subjektiksi” kertovat uudistuksen systeemisistä vaikutuksista eli niiden ulottumisesta jokapäiväisen toiminnan tasolle (Jokinen 2017). Jännitteisten muutoskokemusten tunnistamisessa hyödynnettiin toiminnanteoreettista keskustelua systeemisten ristiriitojen diskursiivisista tunnusmerkeistä (Engeström & Sannino 2011).

Työpajakeskustelut ja niihin liittyvät alkukyselyt palvelivat tutkimuskysymysten ja haastatteluteemojen täsmentämisessä yksilöhaastatteluita (N=6) varten. Haastateltavat löytyivät osittain työpajailmoittautumisten avulla ja osittain lumipallomenetelmän avulla. Haastateltavat edustivat kolmea eri positiota organisaatiouudistuksen suhteen:”kohteita”, ”välittäjiä” ja ”toimeenpanijoita”. Aineiston validiteettia vahvistettiin suhteuttamalla havaintoja aikaisempiin henkilöstötutkimuksiin ja kyselyaineistoihin sekä ennen kaikkea pyrkimällä aineistossa esiintyvien havaintojen laadulliseen selittämiseen.

Tutkimuksen lähtökohdat

Organisaatiofuusioihin ja laajamittaisiin uudistuksiin liittyy usein henkilöstön työn merkityksen järkkyminen (Weick 1995, 2005). Tämä muodostaa sekä työhyvinvoinnin että uudistuksen toteutuksen haasteen. Toisaalta se voi olla myös merkki siitä, että uudistus ulottuu tavanomaista syvemmälle ihmisten arjen tasolle. Merkityksen näkökulmasta muutosvastarintakin voi ilmentää toimijuutta ja osallistumispyrkimystä (Kindred 1999; Sannino 2010) – pyrkimystä palauttaa työn merkitys luomalla uudenlaisia toimintatapoja muuttuneessa tilanteessa.

Työn merkitykseen tai sen menetykseen on haastavaa pureutua tutkimuksellisesti, sillä huomio kiinnittyy totutusti niihin substanssiasioihin, joita ’koetaan’ eikä siihen, miksi jokin asia koetaan niin kuin koetaan. Toimijat itsekin tiedostavat usein tarpeen pysähtyä henkilöstön kokemusten äärelle, mutta samanaikaisesti sellaiselle koetaan monia käytännöllisiä tai periaatteellisia esteitä. Korkeakouluyhteisön rakentumisprosessin yksi tärkeimmistä opetuksista liittyykin siihen, missä määrin työn merkityksen uudelleen rakentamista on kyetty tukemaan ja mahdollistamaan organisaatiossa.

Perinteikkään ja monialaisen Tampereen korkeakouluyhteisön muodostaminen tarjoaa mainion tutkimusympäristön tällaiselle aiheelle. Tässä tutkimusosiossa muutoskokemuksia ajatellaan ikään kuin ikkunana eksistentiaaliseen haasteeseen, jonka uudistus yhteisölle asettaa. Muutoskokemukset auttavat tunnistamaan korkeakouluyhteisölle ominaisia toimintakulttuurisia merkityksenantoprosesseja. Ne tulevat näkyväksi parhaiten henkilöstön yhteisen keskustelun kautta, sillä silloin niitä pystytään myös tietoisesti tarkastelemaan. Siksi työpajatyyppinen työskentely on erityisen hyödyllistä.

Kuviossa 1. on esitetty tutkimuksen viitekehys. Henkilöstön kokemusten jännitteisyys ja kriittisyys ovat seurausta työn merkityksen järkkymisestä muutoksessa. Analysoimalla niitä voidaan päästä toimintakulttuuristen merkityksenantotapojen jäljille. Tekemällä niitä näkyväksi voidaan oppia paremmin tukemaan työyhteisön yhteistä oppimista, jonka tuloksena työ määrittyy vähän kerrallaan uudelleen. Kyse ei ole kertaluonteisesta ’kierroksesta’ vaan jatkuvasta syklistä, joka institutionaalisessa mielessä tarkoittaa prosessia kokemusten esiin tuomiseksi, käsittelemiseksi ja hyödyntämiseksi.

Muutoskokemusten analyysi

Jännitteiset muutoskokemukset jaettiin analyysissa kolmeen pääkategoriaan: arkeen, arvoihin ja tavoitteelliseen toimintaan liittyviin. Jännitteisten kokemusten tunnistamisen kriteerinä oli kokemuksen ja siihen liittyvän reflektion esiintyminen lausumissa toisistaan erotettavalla tavalla (vrt. Engeström & Sannino 2011). ”Kokemusavaruudessa” ulkoinen sopeutuminen ja sisäinen merkityksenanto ikään kuin yhdistyivät tavoitteellisessa toiminnassa.

Arjen jännitteet

Uudistus näyttäytyi usein yksilön ulkopuolisena näyttämönä ja tapahtumina, jotka jollain tavalla haastoivat työnteon sujuvuutta. Kyse oli tyypillisesti esimerkiksi siitä, että esimiesvastuut ja johtamisrakenteet ”huojuivat” enemmän ja kauemmin kuin kohtuulliseksi koettiin, mikä aiheutti jopa lamaannusta ja synkkiä tunnelmia henkilöstössä.

Oikeestaan tosi paljon on muuttunut tässä työssä. Itse se sisältö ja tavoitteet on samat (…) Mutta koko ajankin on muuttunut… (…) Että meillä on tää organisaatiokin muuttunu moneen kertaan… (…) Mut siis niinku tällain ruohonjuuritasolla on aika pihalla näistä niinku mitä siellä johtotasolla tapahtuu ja sit odotellaan et joku tulee, ehkä vähän huhuja ja tämmösiä.

Ehkä semmonen syvä virta oli ajatus siitä, että tota että mehän emme niinkun, niinku yksilöinä tavallaan niinkun voi sitä, Emme voi niinku sitä muutosta ikään kuin hallita taikka taikka sitä niinkun mitenkään ohjata, että, että tota se tulee ja menee se muutos, eikä sitä varmaan kukaan niinku hallitse. Et siinä on paljon sellasia elementtejä jotka vaan tapahtuu ja tälleen näin.

Yks tämmönen olikse (…) professori oli [mediassa], niin hänhän sano siinä, että tää [uudistus] on niinku ehdottoman hyvä juttu, ja et tästä syntyy vielä niinku tosi hyvä ja kilpailukykyinen [organisaatio], ja kaikkee. Mutta et siihen voi kyllä mennä useita kymmeniä vuosia niinku (heh) jotenki mua nauratti se. Että okei ehkä tässä kannattaa olla sitten aika kärsivällinen.

Arkikokemusten jännitteisyyttä kuvattaessa henkilöt olivat ikään muutoksen kourissa tilanteessa, jossa asioihin ei ollut juurikaan vaikutusmahdollisuuksia. Otteiden perusteella henkilöstö pyrki sopeutumaan tilanteeseen onnistuenkin siinä pitkälti turvautuen kärsivällisyyteen. Sopeutua voi myös ottamalla henkistä etäisyyttä muutoksiin. Tämän voi tulkita osoittavan sitä, että henkilöstö tarvitsi jonkinlaista apua, tukea tai ärsykkeitä, joiden avulla tilanteesta voidaan selvitä.

Musta tuntuu että aika monihan meistä miettii, (…) miten näistä selviän, se on niin sitä arkee ja sitä et selviää joka päivä tästä kuormasta ja näin, niin tota mä en tiedä onkse sitten, kuinka moni niinku jaksaa oikeesti miettiä niitä. (…) Se on vähän surullistakin, ettei oo energiaa kaikkiin tällasiin epäkohtiin, että jaksais (heh) vaivautua. (…) Että keskittyy nyt tähän, (…) mutta ei oo semmosta pontta ollu että jaksais jonnekin barrikadeille lähtee. Mutta hyvä että joku jaksaa.

Edellä havainnollistui ensinnäkin, miten itse muutoskokemukset ja niiden tulkinnat muodostivat yhdessä jännitteisen kokonaisuuden. Uudistuksen tarkastelu arjen sopeutumisen ja toimintakyvyn näkökulmasta oli hyvin tuttua korkeakouluyhteisössä. Tätä kuvattiin pidemmälle menevästi henkilöstökoulutuksessa esitetyn esimerkin avulla. Sen perusteella oli tärkeää kiinnittää huomiota siihen, miten vaihtelevasti arjen haastavuus koetaan henkilöstön keskuudessa.

Mitä lähempänä niinku omaa itseä sitten jotenkin se on se turvan tunne, niin niin sitä parempi ehkä sellanen resilienssi ihmisellä on. Et jos se menee jonnekin tosi [kauas itsestä] (…) just että vaikka että työssä ei tapahdu mitään muutoksia, taikka tämmönen, että jos se on niinku sille ehdollinen sitten se turvan tunne, niin se on tietysti sillain haasteellisempi, että siihen ei pysty ite vaikuttamaan. Niin varmaan just se, että miten sitä turvan tunnetta vois tukea just näissä muutoksissa, niin kyllä yhteisöt on siinä varmasti avainasemassa ja esihenkilöt.

Arvojännitteet

Työn merkityksen järkkyminen voi olla luonteeltaan myös toisenlaista, henkilökohtaisia arvoja uhkaavaa. Tällöin uudistus näyttäytyi väärinä tai ”vieraina” valintoina, joita henkilöstön oli vaikea hyväksyä. Niiden edessä nousi kysymys siitä, millaisia arvoja itse piti tärkeänä. Raja arjen ja arvojen välillä ei ollut jyrkkä, sillä kun esimerkiksi arjen hallinta muuttui mahdottomasti, koettiin tilanne henkilökohtaisen roolin tai osaamisen kokonaisvaltaisena kyseenalaistumisena.

Mä ajattelin, että viime kädessä kyse on siitä, että jos mun työpaikka on sellanen, jonka arvoja mä en enää allekirjoita, niin silloinhan se johtopäätös on vain ja ainoastaan se, että mun täytyy lähteä pois sieltä.

Ja kyllä et kun tutkijat ja yliopistolaiset on sellasia, että kyllä ne kertoo mielipiteitään. (…) Ja mun mielestä kritiikkiä pitää aina voida esittää, niinkun perusteltua kritiikkiä. Ainakin kun on tämmönen työnantaja kyseessä, et meiän organisaatiolla on sellasta yhteiskunnallista merkitystä ja niitä läpinäkyvyyden vaatimuksia myös (…) Varmaan sitten osaltaanhan se jos on tuntunu, että sitä ei kuulla eikä saa omia mielipiteitä esille, niin totta kai (n)e sitten viedään sinne ulospäinkin.

Yllä jännitteisiä muutoskokemuksia selitettiin suoraan sillä, että uudistus edusti ”arvoja, joita en enää allekirjoita” tai sillä, että se rajoitti tärkeänä pidettyä ilmaisunvapautta korkeakouluyhteisön kaltaisessa asiantuntijaorganisaatiossa. Arvot tulivat esille myös epäsuoremmin, kun organisaatiouudistus miellettii yhteiskunnallisen polarisaation vauhdittajana pikemmin kuin tasa-arvon vaalimisena.

Voi olla, että se [yliopiston] tärkeys on nyt himmentynyt sillä tavalla (…) et se on niinku muuttunu, että siis tää hyväosaisuus yhteiskunnassa kasaantuu samoille ihmisille ja taas vastaavasti niinkun pahoinvointikin, että se ei tavallaan toimi enää se systeemi niinkun se toimi silloin, kun mä olin nuori. Että ne, jotka on nyt siinä samassa sosioekonomisessa asemassa missä mä olin sillon, niin niillä ei oo sitä samaa mahdollisuutta valitettavasti.

Uudistukseen liittyvien toimien syitä ja perusteluita oli ollut toistuvasti vaikea ymmärtää. Päätösten perusteltavuus ja yksilön vaikutusmahdollisuudet ovat demokraattisen päätöksentekojärjestelmän ydinarvoja, sillä niiden kautta oma kokemusmaailma tulee edustetuksi uudistusprosessissa. Kuten edellä puhuttaessa ”barrikadeille nousemisesta”, myös edustuksellisuuden kautta kerrottiin tämän ydinarvon jännitteisyydestä.

Uskoisin, etten ole ainut tässä talossa, että se että miten tekee asioita niin sille haluaa aina sen ymmärryksen, että miksi on päädytty johonkin ratkaisuun. Ja kun sen on selvittänyt itselleen, niin on helpompi hyväksyä ne mistä on eri mieltä. (…) Jos tiedän että meidän [henkilöstöryhmästä] on edustaja, joka tietää arjen ongelmat, niin mä pystyisin luottamaan, että näitä on käsitelty ja punnittu ja päädytty tähän.

Tavoitteellisen toiminnan jännitteet

Jos edellä työn merkitystä pyrittiin rakentamaan toisaalta arjen hallinnan ja toisaalta arvojen puntaroimisen avulla, se oli mahdollista myös tavoitteellisen toiminnan kautta. Uudistukseen liittyvät jännitteiset muutoskokemukset kutsuivat tekemään asioille yhdessä jotakin muuta kuin vain ”nousemaan barrikadeille” tai ehkä äänestämään (jaloillaan). Kyse oli siitä, että pyrittiin yhteisönä kehittämään uusia toimintatapoja, jotka jollain tavalla ratkaisivat muutoskokemuksiin liittyviä jännitteitä. Yhteisen, tavoitteellisen toiminnan jännitteet nousivat esiin erityisesti työpajoissa, joissa kaikki korkeakoulut olivat edustettuna.

Mä en koe onko yhdistytty vaan liitytty [TAMK yliopistoihin]. (…) Voidaanko löytää hups yhteistä identiteettiä? Tai hyväksyykö että se [identiteetti] ei ole niin spesifi kuin aiemmin? (…)

Yksikön tiedekuntien sisäiset keskustelut ja kohtaamiset [olisivat hyödyllisiä], yleistä kuvaa rakennettaisiin. Täytyisi olla just ylimmän johdon kuvaamaa, että miten se kiteytyy. Täytyy olla yhteistä ja samaa kaikille. Luodaan lähijohtamisessa keinoja kohti. Ne arvot ei riitä, konkreettisempaa. Rehtorikahvit jää yleistasolle, ei saa irti mitään.

Toivoisi konkretiaa, en hahmota kysymystä ja vastausta. On ärsyttänyt liipa-laapa teksti ja kauniit kuvat ja tulipalot rajapinnoilla, toivoisi konkreettisia toimia. Ja [yhteisen] identiteetin rakentumista sitä kautta, että mitä ne voisi olla. Näkysi meidän arjessa, että rakennetaan yhteistä juttua. Ettei lueta intrasta.

Että alhaalta ylöspäin, kollegiaalisesti.

Edellä on ote työpajakeskustelusta, jossa uudistus näyttäytyi yhteisen tavoitteen ja toimintatavan rakentamisena, mutta joka oli kaikkea muuta kuin helppoa. Huomionarvoista on, että otteet tulivat eri puhujilta, jotka vieläpä edustavat eri organisaatioita, mutta huomio kiinnittyi samaan asiaan: mitä ja miten voitaisiin tehdä uudenlaisena yhteisönä, jotta päästäisiin tilanteessa eteenpäin.

Erityisen tärkeää tavoitteellisessa toiminnassa oli kyetä sopimaan uusista toimintatavoista. Ongelmana nähtiin kuitenkin ennen kaikkea sopimuksista kiinnipitäminen eli sitoutuminen.

Se mikä nyt on iso haaste, niin on isojen linjausten jalkauttamisessa. Että (…) ihan oikeesti toimittaisi sen mukaan mitä on nyt sitten niinku sovittu. Et siellä on kyllä taustalla hyvin vahvasti monesti ne vanhat näkemykset siitä, että se miten me teemme nämä asiat täällä niin on se oikea tapa ja minä ainakin jatkossa teen näin.

Sitoutumisen esteenä oli monia esteitä ja paradokseja:

Miten oppiikin tuntemaan toisia, niin huomannut keskusteluissa, meidät [organisaatio] pannaan [tietyn] lipun alle ilman meihin tutustumista. Se on polarisoivaa, eikä tunnu kovin kivalta.

Se on ehkä mulle ainakin vähän silleen hämärä tavallaan, että mitä niinku loppujen lopuksi tavotellaan [naurahtaa]. (…) Mut mietin niitä käytäntöjä tai vuorovaikutusta taikka, et miten niinkun… Mä luulen et ainakin on pyritty sellaseen että vähän, että olisi vähän enemmän sellasta formaalisuutta ja yhdenmukaisuutta eri yksiköiden, miten nytten niinku kokoukset ja asiat niinkun hoidetaan, ja että tulis niinkun, mikä voi olla toisaalta niinku ihan hyväkin et sellasta systematiikkaa [olisi].

Tutkija: Voiko nyt niinku sanoo niin, että se tavallaan tämmönen uudistus ja muutos on ollut sen sun työn se leipä? (…)

Haastateltava: Kyllä juuri näin. (…) Uskoisin, että on siis (…) havaittavissa juuri eroja, joihin uskon että vaikuttaa se mikä on henkilön oma ikään kuin tausta suhteessa muutokseen. Onko se positio ollu enemmän muutoksen kohde, sivustakatsoja vai muutoksen aikaansaava ja sitä niinkun ajaja. Niin kyllä mä uskon että se näkyy. (…) On erilaisia toimijoita yhteisössä joilla jokaisella on sitten vähän erilainen rooli, ja jokainen kohtaa omanlaisia haasteita sitten sen viitekehyksensä ja oman niinkun ammatillisen roolin kautta.

Edellä ensimmäisessä otteessa vanha organisaatiotausta leimasi yksilöitä; toisessa otteessa hahmoteltiin käytäntöjen yhdenmukaistamista ja formalisointia; kolmannessa otteessa kyse oli sitä, että toiminnalliset tavoitteet nousivat kunkin ammatillisesta roolista pikemminkin kuin johtamisesta.

Sitoutuminen voi tuskin perustua kaikenkattavaan tai kertaluonteiseen päätökseen (”kun kerran on sovittu, niin…”), vaan kyse oli pikemminkin jatkuvasta prosessista. Seuraavat otteet kuvaavat tarvetta ottaa nämä erilaiset toimintamallit tällaisen prosessin ja keskustelun lähtökohdaksi.

Jos aattelee jotain tommosta yliopistoa, jossa on vakiintuneet käytännöt, niin he on voineet sanoa että meillä tää prosessi menee näin ja näin. (…) Mutta meillä oli se tilanne sellanen, että ensin on selvitetty miten tää on tehty niissä vanhoissa organisaatioissa. Miten tää halutaan tehdä tässä uudessa. Kuka ensinnäkin omistaa tän asian. Ketkä on ne ihmiset, jotka rupee tätä asiaa työstämään? Ja kenellä on niinkun se valtuus ja valta linjata näitä asioita?

Sillon kun (…) ruvettiin tekemään Itä-Suomen yliopisto[fuusiot]a, niin oli sellanen tarina, että (…) itse asiassa alun perin [oli pitänytkin] perustaa Itä-Suomen yliopisto. Mutta kun ei [ollut] päästy (…) yksimielisyyteen mihin kaupunkiin, niin se sitten splitattiin. Tekniikka Tampereelle, humanistit Joensuuhun ja lääketiede Kuopioon. (…) Niin, niin siinä oli tää tarina oli sillä takana. (…) Niin tavallaan kaivettiin naftaliinista, eihän eihän niinkun nuorempi sukupolvi, en mäkään sitä tarinaa muistanu enää tavallaan omasta muistista. Niin mä luulen et se autto sillä tavalla että tuli niinku semmonen tietoisuus siitä että itse asiassa ei tää nyt olekaan ihan niin ainutlaatuista tai jotain ihan niin kummallista uutta. (…) Mutta siis niinku jotenkin tää tarinahomma niin mä en nyt tarkota semmosta väkisin tehtyä tarinaa, jolla niinkun jotenkin hämärretään ihmisiä, mutta voisko niinkun näistä näitten yliopistojen historiasta rakentaa jonkun sellasen? Tampereen yliopisto on entinen yhteiskunnallinen korkeakoulu, joka on alun perin siis yksityinen yliopisto.

Tavoitteellisessa toiminnassa on periaatteessa kyse siitä, että tunnustetaan tiettyjen toimintamallien ja -logiikoiden olemassaolo (ja historia), ja pyritään niiden pohjalta yhteisöllisesti rakentamaan uudenlaisia toimintamalleja ja -logiikoita, jotka vastaavat henkilöstön muutoskokemusten esiin tuomiin toimintakulttuurisiin jännitteisiin. Tällainen tavoitteellinen toiminta ratkaisisi jo itsessään osan ongelmista.

Pahin karhunpalvelus on olla pysähtymättä ja ruokkia sitä, että emme ole vielä, asiat on kesken, ei näy kaikki hyvä. Ruokkii [negatiivista] kokemusta. Siksi pidän tärkeänä pysähtymistä. (…) Jälkiviisaus on kuitenkin monesti sitä suurinta viisautta, koska se on nimenomaan sitä oppimista. Mutta se että olisiko siinä ollut auttavana tekijänä, jos sitä ikään kuin sitä hankeorganisaatiota olisikin ulotettu sinne esimerkiksi vuoden -19 loppuun tai jopa -20 vuoden loppuun. En tiedä. (…) Ehkä myös realismia saataisiin sillä, että otetaan se laajempi ikään kuin pohdinta siihen, että mitkähän ne on ne kriittisimmät asiat tän pyramidin [=korkeakouluyhteisön] rakennuksen eri vaiheissa, ja miten se vaiheistetaan. Ja minkälainen mahdollisesti struktuuri tarvitaan valmisteluvaiheessa.

Esimerkiksi voitaisiin pyrkiä julkilausutusti kehittämään käytänteitä, joilla vähennettäisiin eri taustaorganisaatioihin liittyvää stigmaa (sen sijaan että tällaista stigmaa jatkuvasti ruokittaisiin). Sen lisäksi, että sitouduttaisiin ”leimaamattomuuteen” sinänsä ja tehtäisiin vaikkapa jonkinlainen päätöslauselma asiasta, sitouduttaisiin ennen kaikkea vertaisoppimisprosessiin, jossa tätä tarkoitusta palvelevia toimintamuotoja käytännössä kehitettäisiin.

Voitaisiin pyrkiä julkilausutusti kehittämään käytänteitä, jotka vähentävät eri taustaorganisaatioihin liittyvää stigmaa (sen sijaan että tällaista stigmaa jatkuvasti ruokittaisiin).

Johtopäätökset

Henkilöstön muutoskokemukset kertoivat kolmesta keskeisestä merkityksenantotavasta, joiden varassa korkeakouluyhteisö pystyy jatkossakin navigoimaan muutoksen tuulissa. Tähän asti etusijalla ovat olleet pitkälti arjen rationaalisen hallinnan keinot, joiden rajat tulevat kuitenkin nopeasti vastaan jatkuvasti muuttuvassa ja pitkälti hallitsemattomassa maailmassa. Kyse on siitä, että mikäli arkea ei pystytty riittävästi (rationaalisesti) hallitsemaan, työn merkitys alkoi järkkyä.

Henkilöstön kokemusten jännitteisyys juontui perustavista arvoista. Yksi erityisen tärkeä pohjavire näyttäisi liittyvän oppimalla kehittymisen arvoon, joka heijastui myös muissa kuin koulutuksellisissa kysymyksissä. Kyse oli siitä, että mikäli ihmisten ymmärryksen, asiantuntemuksen ja oppimisen edistämisen arvon koettiin korkeakouluyhteisössä kaventuvan tai kyseenalaistuvan, työn merkitys alkoi järkkyä.

Esiin tuli myös pyrkimys merkityksen luomiseen kokonaisyhteisönä perustuen olemassa oleviin toimintamalleihin ja -historioihin. Uutta organisaatiota ei voida rakentaa tyhjästä, vaan sen toimintakyky perustuu näihin toimintamalleihin. Kyse on siitä, että mikäli erilaisten toimintamalleja ei tunnisteta eikä niitä oteta uuden työyhteisön keskeiseksi rakennusaineeksi, myöskään yhteiset sopimukset ja sitoutuminen niiden kehittämiseksi eivät ole mahdollisia ja työn merkitys järkkyy sitä kautta.

Ollakseen toimintakykyinen uuden organisaation on kyettävä tunnistamaan, tarkastelemaan ja laajentamaan olemassa olevia toimintamallejaan, joita löytyy organisaation kaikilta tasoilta. Vasta tästä prosessista voi syntyä työn kestävämpi merkityksellisyys muutostilanteessa. Kuviossa 2. on hahmoteltu vertaisoppimisprosessin muodossa sitä, miten kuvatut merkityksenantotavat kytkeytyvät toisiinsa ja muodostavat perustan korkeakouluyhteisön organisaatiokulttuurin uusintamiselle.

Kuviota 2. voidaan selostaa seuraavasti: Korkeakouluyhteisön muodostamiseen liittyy vahvana juonteena uudenlaisen normatiivisen järjestyksen tuottaminen, mikä näyttäytyy sekä henkilöstön arjen että totuttujen toiminta- ja ajattelutapojen kyseenalaistumisena. Koetut jännitteet heijastavat ensinnäkin yrityksiä sisäistää uutta toimintakulttuuria osaksi työn arkea. Samalla kun henkilöstö totuttelee uusiin järjestelmiin, toimintatapoihin ja odotuksiin, se joutuu pohtimaan, millaisia arvoja uusi yhteisö edustaa ja millaisesta muutoksesta on syvemmässä mielessä kyse. Yksilöt kääntyvät tällöin toistensa puoleen ja hyödyntävät erilaisia voimavarojaan, keskustelevat ja vertaillevat käsityksiään. He pyrkivät siten antamaan tilanteelle merkityksiä suhteessa omaan työhönsä säilyttääkseen tilanteen hallinnan. Yhteisöllisen ulottuvuuden kautta on mahdollista myös vähitellen osallistua toimintakulttuurin uusintamiseen kehittämällä yhteisiä toimintamalleja ”alhaalta ylös”. Uudet puhetavat, toimintatavat, projektit ja muutosteot materialisoituvat tavoitteellisen toiminnan kautta osaksi organisatorista todellisuutta. Uusi organisaatio ei tällöin enää näyttäydy yhtä vieraana kuin aiemmin, ja samalla sen kyky vastata sille asetettuihin haasteisiin alkaa vähitellen vahvistua. Sykli alkaa alusta. Ilman jatkuvaa jännitteisten kokemusten hyväksymistä, käsittelyä ja huomioon ottamista jatkuvassa arjen prosessissa uusi organisaatio ’lakastuu’.

Lähteet

Engeström, Y., & Sannino, A. (2011). Discursive manifestations of contradictions in organizational change efforts: A methodological framework. Journal of Organizational Change Management, 24(3), 368–387. https://doi.org/10.1108/09534811111132758

Jokinen, Esa (2017). Näkökulmia arviointitutkimukseen. Henkilöstö kuntauudistuksessa. Acta Universitatis Tamperensis 2285. Tampereen yliopisto.

Kindred, J. B. (1999). “8/18/97 Bite Me”: resistance in learning and work. Mind, Culture and Activity, 6(3), 196-221.

Sannino (2010). Teachers’ talk of experiencing: Conflict, resistance and agency. Teaching and Teacher Education 26, 838-844. https://doi:10.1016/j.tate.2009.10.021

Stacey, R. & Griffin, D. (2005). A Complexity Perspective on Researching organizations. Taking experience seriously. Routledge. London.

Vasilyuk, F. (1988). Psychology of Experiencing. Moscow: Progress Publishers.

Weick, K. (1995). Sensemaking in Organizations . Thousand Oaks, CA: Sage.

Weick, K., Sutcliffe, K. & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking. Organization science (Providence, R.I.) 16.4: 409–421.