Fuusion kulmakivet

Kolme perusperiaatetta

Tutkimuksen perusteella voidaan löytää kolme kulmakiveä jotka luovat perustan  fuusion menestykslle eli uuteen organisaatioon samastumiselle:

1. kokemus oikeudenmukaisuudesta
2. uhan kokemusten hallinta sekä
3. luottamus

On selvää, että samastumista edistäviä ja haittaavia tekijöitä on löydetty paljon enemmän, mutta edellä mainitut kolme ovat tutkitusti keskeisiä fuusioiden menestystekijöitä ja nivoutuvat toisiinsa. Näiden tekijöiden kohentamiseen voidaan myös tarjota selkeitä, tutkimukseen perustuvia käytännön ohjeita.

Koettu oikeudenmukaisuus

Oikeudenmukaisuus on luonteva aloituspiste, koska sitä edistävät tekijät ovat konkreettisia sekä ne lisäävät luotettavuutta ja vähentävät uhan kokemuksia. Yleisesti oikeudenmukaisuutta on tutkittu paljon, myös fuusioiden yhteydessä. On havaittu, että lopputuloksen oikeudenmukaisuuden lisäksi ihmiset kiinnittävät enemmän huomiota päätösprosessien ja kohtelunsa oikeudenmukaisuuteen. On syytä painottaa, että oikeudenmukaisuudessa on kyse kokemuksesta – ei abstraktista eettisestä totuudesta. Kokemukset eivät siis välttämättä ole suoraa seurausta esimerkiksi johdon teoista, vaan tulkinta niistä.

Eräs oikeudenmukaisuuden keskeisistä seurauksista fuusioissa on uuteen organisaatioon samastumisen kasvu. Oikeudenmukaisuuden merkityksen samastumisen kannalta on jopa havaittu vahvistuvan ajan myötä. Oikeudenmukaisuus on siis tärkeää fuusion kaikissa vaiheissa. Kun työntekijät kokevat, että heitä kohdellaan reilusti he tuntevat ylpeyttä organisaatiojäsenyydestään, arvostusta organisaatiossaan ja näin ollen samastuvat siihen vahvemmin – oikeudenmukaisuus viestii yksilölle hänen merkityksestään organisaatiossa. Fuusioissa kaikkien fuusiopartnereiden tasapuolisen reiluksi koettu kohtelu on omiaan edistämään uuteen organisaatioon samastumista.

Ihmisten on myös todettu kiinnittävän erityisen suurta huomiota oikeudenmukaisuuteen tilanteissa, jossa he kokevat tulevaisuutensa epävarmaksi tai uhatuiksi. Samoin ylimmän johdon oikeudenmukaiseksi koettu toiminta lisää luottamusta sekä päätösten hyväksymistä.

Alla ovat listattuna ne kriteerit, joiden perusteella työntekijät tutkitusti arvioivat oikeudenmukaisuutta ja joiden toteutuminen näin ollen edistää kokemusta oikeidenmukaisesta kohtelusta.

1. Tasapuolisuus
2. Edustavuus
3. Johdonmukaisuus
4. Puolueettomuus
5. Tiedontarkkuus ja päätösten oikaistavuus
6. Toiminnan eettisyys ja oikea-aikaisuus
7. Reilu ja arvostava kohtelu
8. Selkeä ja rehellinen viestintä

Yllä mainittujen periaatteiden noudattaminen vain kulissina eli niin, että esimerkiksi järjestetään mahdollisuuksia omien mielipiteiden ilmaisuun, mutta ei lopulta välitetä työntekijöiden näkemyksistä lainkaan, on kauan tunnistettu tuhoisaksi menettelytavaksi. Tämän kaltainen kvasi-reiluus tulee nopeasti ilmi. Usko johtoon ja koko prosessiin on menetetty eikä niitä helposti saada takaisin. Toisaalta miten edustavuusperiaate voisi toteutua isoissa, useiden tuhansien työntekijöiden organisaatioissa? Oleellista onkin antaa mahdollisuus ilmaista näkökantansa (mahdollisesti eri ryhmien edustajien kautta). On nimittäin todettu, että ihmiset hyväksyvät itsensä kannalta hieman epäedullisetkin päätökset – ja ainahan fuusio on täynnä kompromisseja – jos asianosaiset ovat kokeneet tulleensa kuulluiksi.

Kolmen organisaation fuusion suunnitteluvaiheessa järjestettiin eri henkilöstöryhmille osallistumisen kanavia ns. muutostyöryhmien muodossa. Mukaan saatiin paljon vapaaehtoisia ja innostuneita työntekijöitä. Sitten muutosprosessi siirtyi seuraavaan vaiheeseen ylemmän johdon toteutukseen ja lopulliset päätökset koettiin kuitenkin ylimmän johdon sanelemiksi. Kaikkein eniten epäoikeudenmukaisuutta kokivat muutosryhmien jäseniin, jotka kokivat tulleensa hyväksikäytetyiksi. Heidän samastumisensa uuteen organisaatioon romahti.

Oikeudenmukainen fuusion johtaminen ei kaiken muun hyvän lisäksi maksa juuri mitään.

Yllä mainittujen periaatteiden noudattaminen on enemmänkin hyvän johtamisen periaate, joka heijastaa alaisten arvostusta. Lopputulos on kuitenkin sitäkin arvokkaampi – tärkeä avain yhteisyyteen ja näin fuusion onnistumiseen. Koettu oikeudenmukaisuus lisää tunnetusti muun muassa työtyytyväisyyttä ja sitoutumista.

Lisäksi on havaittu, että epäoikeudenmukaisuuden kokemuksilla on kielteisiä terveysvaikutuksia. Oikeudenmukaisuuden seuraukset eivät siis rajoitu asenteisiin. Oikeudenmukainen kohtelu ylimmän johdon taholta on omiaan rakentamaan organisaatiotasoisesti jaettuja kokemuksia reilusta kohtelusta. Nämä puolestaan ovat vahvassa yhteydessä varsin konkreettisiin ja rahaksi muutettaviin seurauksiin, kuten tuloksellisuuteen ja tehokkuuteen.

Uhan kokemukset

Fuusio on muutos ja tyypillisesti suuret muutokset johtavat tulevaisuuteen liittyvään epävarmuuteen ja mahdollisesti uhan kokemiseen. Uhan kokemusta värittävät odotukset itselle koituvasta harmista lähitulevaisuudessa sekä ahdistuneisuus. Henkilöstö miettii, miten uudessa organisaatiossa pärjätään, tuoko fuusio mukanaan radikaaleja muutoksia ja mikä oma asema tulee olemaan fuusion jälkeen. Epäilemättä mieleen tulee myös työpaikan vaihdos, jos asiat näyttävät menevät huonosti.

Fuusio on inhimillisesti merkittävä tapahtuma, joka saattaa herättää osassa henkilöstöä kyynisyyden tunteita ja muutosvastarintaa. Jos työntekijä käyttää noin kolmanneksen valveillaoloajastaan työskennelläkseen organisaation eteen, organisaatiossa tapahtuvat muutokset (kuten fuusiot) ovat uhka joskus pitkäänkin rakennetulle organisaatiosamastumiselle. Samalla mietityttävät käytännön asiat: oma ja mahdollisen perheen tulevaisuus. Muutosvastarinta ei siis ole vanhakantaisten ja saavutetuista eduista kiinnipitävien työntekijöiden kiusa innovatiiviselle johdolle, vaan luonnollinen reaktio mahdolliseen elämänmuutokseen. Muutoksen vastustaminen voi perustua myös hyvin perusteltuihin näkemyksiin. Jos työntekijää ei kuulla, hän saattaa huolestua siitä, että ylin johto tekee muutoksiin liittyviä päätöksiä ilman työntekijöiden tärkeäksi kokemaa ruohonjuuritason tietoa heidän omista tehtävistään. Tämä voi herättää epäilyjä päätösten perustumisesta tarkkaan tietoon (ks. oikeudenmukaisuus), mikä on omiaan lisäämään uhan kokemuksia työntekijässä. Näin ollen, muutosten vastustamista ei ole mielekästä selittää irrationaalisella tai ”jämähtäneellä” työntekijöiden ajatusmaailmalla.

Fuusion käsittely uhkien kautta pohjautuu fuusioiden tutkimustraditioon, jossa käsitellään stressin kokemuksia ja siitä selviämisen mekanismeja. Jos stressi ja uhan kokemus aktivoituvat, henkilöstö keskittyy pohtimaan, mitä on vaakalaudalla fuusiossa. Uhkaa lievennetään ottamalla etäisyyttä työhön ja organisaatioon. Tässä tilassa ahdistus on keskeisempää kuin työsuoritus. Uhkakin on siis enemmän kuin epämiellyttävä tunne – sillä on selviä kielteisiä vaikutuksia organisaation tulokselliseen toimintaan.

Suomalainen julkishallinnon organisaatio päätettiin poliittisella päätöksen siirtää Helsingistä noin 300 kilometrin päähän pohjoisemmaksi osana alueellistamispolitiikkaa. Johto oli hankalassa tilanteessa, koska heidänkin mielestään päätös oli huono. Keskeiset kontaktit olivat Helsingissä ja henkilöstön elämä oli ankkuroitunut pääosin pääkaupunkiseudulle. Vaikka johto ja HR tekivät valtavan määrän sopeuttamistyötä, ilmassa leijui pitkään päättämättömyyden aiheuttama uhka siitä, mitä tapahtuu, jos ei halua muuttaa. Haastatteluissa tätä epävarmuuden aikaa kutsuttiin äärimmäisen stressaavaksi ”löysässä hirressä roikkumiseksi”.

Uhka vai mahdollisuus?

Tutkimustieto vahvistaa, että uhan tunne fuusiotilanteessa vaarantaa uuteen organisaatioon samastumisen. Yllä viitattiin jo yhteen tärkeään uhan lievittämisen mekanismiin. On havaittu, että oikeudenmukainen kohtelu antaa vihjeitä siitä, arvostaako organisaatio työntekijöitään ja kannattaako heidän siis samastua siihen uhkaavissa tilanteissa. Samalla oikeudenmukaisuus lisää turvallisuuden tunnetta ja vähentää näin kielteistä uhan kokemista.

Voimakkaan uhan tunteen vastakohdaksi voidaan ajatella uhan tunteen puuttuvan kokonaan. Toisaalta uhan vastinpariksi voidaan ajatella fuusion näkeminen mahdollisuutena, jolloin fuusion mukanaan tuomat muutokset nähdään itseä ja omaa työtä mahdollisesti hyödyttävinä tai muutosprosessi itsessään koetaan mielenkiintoisena positiivisena haasteena. Koettu oikeudenmukaisuus ei ainoastaan vähennä uhkaa, vaan se myös edesauttaa muutoksen näkemistä mahdollisuutena. Mahdollisuuksien näkemistä voidaan hyvin lisäksi edistää positiivisella muutosviestinnällä, esimerkiksi korostamalla muutoksen positiivisia puolia ja sen tarjoamia potentiaalisia mahdollisuuksia oman työn tai toimenkuvan muokkaamiseen. Positiivisen muutosviestinnän teho saattaa kuitenkin jäädä heikoksi, jos muutosprosessia ei samalla koeta oikeudenmukaiseksi tai ylintä johtoa ei pidetä luotettavana.

Ylimmän johdon luotettavuus

Fuusioissa työntekijät tekevät jatkuvasti arvioita ylimmän johdon luotettavuudesta, koska johdon toiminta ja päätökset viestivät tulevasta uudesta organisaatiosta ja sen johtajien kyvyistä. Näkevätkö työntekijät, että ylimmällä johdolla on

1. rehellisyyttä ja päätöksenteon taustalla oleva hyväksyttävä arvomaailma,
2. hyvää tahtoa ja halua huomioida työntekijän intressit sekä toimia organisaatiota ja ryhmän tavoitteita hyödyttävästi ja
3. kykyä sekä osaamista tehdä oikeita päätöksiä uuden organisaation ja sen työntekijöiden kannalta.

Ylin johto saa vihjeitä siitä, miten luotettavana henkilöstö heitä pitää muun muassa valitusten, poissaolojen ja irtisanoutumisten määrän kautta. Luotettavuuden tunnettuja seurauksia ovat turvallisuuden ja myönteisyyden kokemukset johdon toimintaa kohtaan sekä lisääntynyt muutosten, kuten fuusion hyväksyntä.

Oikeudenmukaisuuden kriteerien (linkki) noudattaminen lisää myös ylimmän johdon luotettavuutta ja tarjoaa näin epäsuoran yhteyden luotettavuuden ja uuteen organisaatioon samastumisen välille. Lukuisat tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että arviot ylimmän johdon luotettavuudesta ovat myös suorassa yhteydessä fuusion jälkeiseen organisaatioon samastumiseen.

Koska fuusioprosessia arvioidessaan työntekijät joutuvat päättämään, mitä riskejä ylimmän johdon määrittelemään uuteen organisaatioon sisältyy, he samastuvat tähän uuteen kokonaisuuteen sitä todennäköisemmin mitä luotettavampina he johtoa pitävät.

On huomattu, että luotettavuus ja oikeudenmukaisuus ruokkivat toisiaan. Oikeudenmukaiseksi havaittu toiminta lisää näkemystä johdon luotettavuudesta ja päinvastoin. Työntekijöiden luottamus johdon toimintaan on sen menestyksen ja toimintaedellytysten kannalta keskeistä. Luotettavaksi koettujen johtajien ei jatkuvasti edellytetä perustelevan tai oikeuttavan toimintaansa, jolloin johdon voimavaroja jää enemmän päätösten tekemiseen ja toteuttamiseen. Luotettavuuden puute vie ylimmän johdon resursseja konfliktien ratkomiseen. Työntekijöiden luottamus ylimpään johtoon on myös omiaan vähentämään sitä uhkaa, jota suuret muutokset aina tuovat mukanaan. Luotettavuus lisää koettua johdon toiminnan ennakoitavuutta ja näin auttaa näkemään muutoksissa myös myönteisiä mahdollisuuksia.

Pohjoismaisen organisaation tuotekehityksen johto päätti työntekijöitä kuulematta muuttaa organisaatiota niin, että keskeisen IT-palvelun ”osaamiskeskus” perustettiin Helsinkiin. Vaikka koko palvelun menestyksellinen kehittäminen perustui siihen, että kunkin maan korkeasti koulutetut osaajat tunsivat paikallisen tekniikan (joka siis oli erilainen joka maassa) – tätä tärkeää seikkaa ei ymmärretty. Suomen ulkopuolisten tuotekehittäjien, jotka olivat aiemmin olleet vahvasti samastuneita yhtiöön, ura tyssäsi ja samalla katosi luotettavuus johtoon. Kaikki huippuasiantuntijat alkoivat etsiä uutta työnantajaa.

 

Fuusio on aina muutosprosessi ja prosessin ammattimainen hallinta ylimmän johdon taholta lisää johdon luotettavuutta ja lievittää työntekijöiden uhan ja epävarmuuden kokemuksia. Usko osaavaan fuusioprosessin hallintaan antaa vihjeitä siitä, että tulevaisuus on hyvissä käsissä.

Muutosjohtamisessa ja fuusioissa on havaittu keskeisiksi

1. huolellinen suunnittelu
2. perustellut tavoitteet ja prosessit
3. roolien selvyys
4. edistymisen monitorointi
5. aktiivinen viestintä henkilöstölle ja
6. henkilöstön motivointi.

Jos henkilöstö kokee ylimmän johdon luotettavaksi, he suuntaavat energiansa tuottavaan työskentelyyn. Fokus on tällöin työssä ja energia suuntautuu sen tekemiseen parhaalla mahdollisella tavalla. Ylimmän johdon ylenmääräinen valvonta ja kontrolli ovat signaaleja siitä, että johto ei luota henkilöstöön. Tämä voi johtaa itsesuojeluun eli ”oman taustan turvaamiseen”, jolloin energia ja fokus ohjautuvat muualle kuin työssä suoriutumiseen ja tätä kautta tuloksellisuus kärsii. Luotettavuudessakaan ei siis ole kysymys pelkästään kokemuksista ja asenteista, vaan lopulta tuottavuudesta.