Tutkittujen seurausten joukko on jälleen paljon suurempi kuin mielekäs palstatilan käyttö tässä yhteydessä, joten valintamme perustuvat käytännöllisyyteen ja tutkimuksen osoittamaan merkitykseen.
Työn imu ja hyvinvointi
Monet fuusiotutkimukset keskittyvät käsittelemään fuusioprosessia hyvinvoinnin tai pikemminkin stressin näkökulmasta. Työhyvinvointia voidaan kuitenkin lähestyä myös työn imun käsitteen avulla. Työn imu viittaa tunne- ja motivaatiotilaan, jolloin työntekijä kokee itsensä tarmokkaaksi, omistautuneeksi ja uppoutuneeksi työhönsä. Tutkimukset ovat linkittäneet samastumisen työn imuun, koska samastuminen vähentää uhan kokemuksia. Fuusio on lähes aina stressaava kokemus työntekijöille. Myös organisaation kannalta on tärkeää, että työssä jaksetaan eikä organisaation mahdollinen parantunut tulos kulu sairasvuoteessa. Stressin ja siitä selviämisen käsitteitä jäsentävä fuusiotutkimus liittyy edellä käsittelemäämme uhan tematiikkaan. Korkeana koettu uhka – esimerkiksi pelko irtisanomisista – on luonnollisesti omiaan lisäämään stressiä sekä vähentämään hyvinvointia ja samastumista uuteen organisaatioon.
Suomalainen palveluyritys päätti antaa aluejohdolleen enemmän vapauksia. Erään alueen esimies näki tässä mahdollisuuden ja päätti luottaa työntekijöihinsä antamalla heille autonomiaa ja mahdollisuuden hieman kiertää virallisia ohjeita oman järjen käytön puitteissa. Haastatteluista välittyi vahva samastuminen koko organisaatioon ja työntekijät kertoivat innostuksestaan ja kehuivat esimiestään.
Olemme jo painottaneet, että samastuminen on oleellisesti motivaatiotekijä. Entä työn imu? Siinähän on nimenomaan kyse työstä innostumisesta ja motivaatiosta. On siis loogista olettaa, että motivaatiotekijä eli samastuminen uuteen organisaatioon heijastuu työn imussa. Lisäksi me ihmiset olemme sosiaalisia olentoja, joille kuuluminen itselle merkitykselliseen ryhmään, kuten työorganisaatioon on tärkeää. Tällainen yhteenkuuluvuus on omiaan lisäämään innostusta ja omistautumista työhön. Työn imun on todettu vaikuttavan myönteisesti erilaisiin työhön liittyviin asenteisiin ja aikomuksiin, kuten sitoutumiseen ja aloitteellisuuteen. Kuten kaikissa käsittelemissämme fuusion keskeisissä tekijöissä tai seurauksissa ei työn imukaan ole ”pelkkä mukava tunne” vaan aito motivaatiotekijä, joka vähentää sairaspoissaoloja ja irtisanoutumisia ja lisää työn tuloksellisuutta.
Toimivat suhteet fuusion osapuolten välillä
Usein sanotaan, että täysin tasa-arvoisia fuusioita ei ole olemassakaan. Joka tapauksessa fuusioituvien organisaatioiden suuret statuserot, jotka voivat ilmetä myös maine-, valta- tai kokoeroina, monimutkaistavat tilannetta. Erityisesti alemman statuksen organisaation työntekijät samastuvat tutkimusten mukaan heikommin uuteen organisaatioon. Fuusioituvien organisaatioiden työntekijät vertailevat itseään muihin fuusion osapuoliin: hallitsevan tai korkean statuksen organisaation työntekijät haluavat pitää kiinni asemastaan ja alemman statuksen organisaation tai organisaatioiden työntekijät tuntevat asemansa uhatuksi eri tavoin fuusioprosessin eri vaiheissa. Matalan statuksen työntekijät saattavat esimerkiksi kokea, että uudessa organisaatiossa ei ole heille etenemismahdollisuuksia mikä voi johtaa organisaatiosta irrottautumiseen joko psykologisella tasolla tai konkreettisesti eli irtisanoutumalla.
Fuusion onnistumisen kannalta vähintään yhtä tuhoisa strategia on työntekijöiden yritys parantaa omaa asemaansa kilpailemalla toisesta organisaatosta tulleiden työntekijöiden kanssa. Kilpailu tuhoaa yhteistyön ja energia ohjautuu pois tuottavasta työstä. Onneksi yleisin ratkaisu statuksen nostoon on vaihtaa sosiaalisen vertailun kohdetta johonkin uuden organisaation osaan tai kokonaan ulkopuoliseen organisaatioon, joka koetaan statukseltaan alhaisemmaksi.
Saman ilmiön toinen ilmenemismuoto on mahdollisesti aktivoituva me-vastaanne –ajattelu. Kussakin fuusioituvassa organisaatiossa vanhaa organisaatiota aletaan puolustaa kiinnittymällä siihen vahvemmin, korostamaan sen hyviä puolia ja pahimmillaan liittämällä muihin fuusion osapuoliin kielteisiä ominaisuuksia. Äärimmillään yhden ja jaetun samastumisen kohteen puuttuminen voi johtaa kilpailuun ja ennakkoluuloisuuteen, mitkä haittaavat yhteistyötä ja tuloksellisuutta.
Ryhmäsuhteisiin ja statukseen liittyvät myös erilaiset fuusioiden muodot, jotka esitetään kuvassa 3. Korkeamman statuksen organisaatio suosii yleensä yhdistymistä suhteessa statukseen tai sulautumista. Alemman statuksen organisaatio sen sijaan haluaa tyypillisesti yhdistyä tasa-arvoisesti tai suosia kokonaan uuden organisaatiorakenteen muodostamista. Molempia tapauksia selittää pyrkimys pitää kiinni tai parantaa oman organisaation sen hetkistä asemaa.
![Fuusioitumisen eri mallit](https://dev.fuusiot.fi/wp-content/uploads/2021/08/yhdistymiskaaavio.jpg)
Avoimen ja näkyvän kilpailun ohella on käynnissä myös huomaamattomampia mutta vähintään yhtä merkittäviä ryhmien välisiä prosesseja. Yksi runsaasti tutkittu ilmiö on sisäryhmän suosinta. Sisäryhmän suosinnalla ei välttämättä tarkoiteta toisen ryhmän suoraa väheksyntää: Toisen organisaation vanhoja toimintatapoja, käytäntöjä ja sen työntekijöitä voidaan myös arvioida sinänsä myönteisesti, mutta tärkeintä on, että omaa vanhaa organisaatiota arvioidaan vielä myönteisemmin. Tämä voi hyvin näkyä tilanteissa, joissa tehdään vaikeita päätöksiä ja valintoja uuden organisaation toimintatavoista ja käytännöistä. Kun sisäryhmän suosinta yhdistyy vaikutusvaltaan ja siihen että työntekijät ovat lähtöisin korkeamman statuksen organisaatiosta, saattavat työntekijät aivan vilpittömästi uskoa oman vanhan organisaationsa toimintatapojen paremmuuteen (vaikka ”objektiivisesti” tarkasteltuna asia ei näin olisikaan) ja ajaa ne vallitseviksi käytänteiksi myös uudessa organisaatiossa.
Lääkkeet ryhmäsuhteiden parantamiselle löytyvät mallimme samastumisen selittäjistä eli oikeudenmukaisesta johtamisesta, uhan kokemusten lievittämisestä ja ylimmän johdon kyvystä ansaita luotettavuus kaikkien fuusion osapuolten työntekijöiden silmissä. Fuusio ei ole valmis yhdessä yössä – harvoin edes yhdessä vuodessa. Aika ja harkinta antavat suotuisissa oloissa tilaa eri fuusiopartnereilta tulleiden työntekijöiden kontakteille, jotka ollessaan tasavertaisia ja yhteisiin tavoitteisiin tähtääviä muodostumista auttavat yhteisyyden ja tuloksellisen yhteistyön rakentamisessa.
Tavoitteiden saavuttaminen
Haasteena fuusioissa on saada aikaisemmat erilliset organisaatiot tekemään sujuvaa yhteistyötä. Tyypillinen fuusion tavoite onkin synergiaetujen saavuttaminen. Olivat tavoitteet mitä tahansa, on tärkeää, että henkilöstö uskoo niihin. Jos usko fuusioituneen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen puuttuu, ei tavoitteilla ole edes mahdollisuutta toteutua – niitä pidetään epärealistisina eikä niihin sitouduta. Lopulta aika näyttää miten tavoitteet saavutetaan, mutta samastuminen uuteen kokonaisuuteen edesauttaa uskoa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Kokemus kuulumisesta samaan ryhmään kannustaa työntekijöitä ylittämään vanhoja organisaatiorajoja yhteisen päämäärän eteen.
Usko tavoitteiden saavuttamiseen ei valitettavasti aina kanna tuloksiin asti, vaikka onkin yksi niiden saavuttamisen edellytys. Fuusiomallimme jokainen osa on kuitenkin yhteydessä tuloksellisuuteen ja tehokkuuteen. Samastuminen uuteen organisaatioon ja minäkäsityksen ankkuroiminen siihen lisää motivaatiota ja tehokasta työskentelyä. Oikeudenmukaisuus on tutkitusti vahvassa yhteydessä tuloksellisuuteen. Jos fuusioon liittyviä uhan kokemuksia lievitetään ottamalla etäisyyttä organisaatioon, ei tulosta synny. Ylimmän johdon arvioiminen luotattavaksi suuntaa fokuksen ja energian tehokkaaseen työntekoon. Ilman työn imua uuden organisaation henkilöstö sairastaa ja kuluttaa rahaa sen sijaan, että tekisi innostuneena tulosta. Ryhmäsuhteisiin liittyvä dynamiikka johtaa pahimmillaan kilpailuun eri alaryhmien välillä ja yhteistyön rapautumiseen, ellei johto noudata luvussa kaksi esittämiämme toimintamalleja. Emme tietenkään voi osoittaa tuloksellisuutta euroina – meillä ei ole sellaista aineistoa ja on kyseenalaista voisiko esimerkiksi kolmen vuoden prosessin taloudellisia vaikutuksia edes luotettavasti kokonaisuutena arvioida, koska fuusion lisäksi organisaatioissa tapahtuu paljon muutakin.
Edellä olemme esitelleet keskeisimpiä tutkimukseen pohjautuvia tekijöitä, jotka vaikuttavat fuusioiden onnistumiseen henkilöstön näkökulmasta. Olisi ensiarvoisen tärkeää, että näihin tekijöihin kiinnitetään huomiota jo fuusion suunnitteluvaiheessa eikä vasta sitten, kun ongelmia on jo ilmennyt. Vaikka henkilöstön näkemykset fuusiosta saattavatkin prosessin aikana muuttua, ovat muutosprosessin alussa syntyneet tulkinnat ja käsitykset erittäin merkityksellisiä. Ihmisillä on tutkimusten mukaan taipumus hankkia ja muistaa juuri sellaista informaatiota, joka tukee heidän aikaisempia käsityksiään, ja vastaavasti tapana sivuuttaa sellainen informaatio, joka on heidän aikaisempien käsitystensä vastaista.